Ассоциация выпускников МГИМО

Владимир Садовин рассказывает, как собирается утроить количество покупателей «Азбуки вкуса», какую роль отводит мини-формату «АВ Daily» и почему сеть сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге

Владимир Садовин руководит «Азбукой вкуса» последние 13 лет из двух десятков лет существования магазинов. За это время из «супермаркета для богатых» компания превратилась в сеть из 100 с лишним точек с несколькими дополняющими друг друга направлениями бизнеса – от фермерского хозяйства с овцами до кейтеринга. А магазины перестали позиционироваться как премиальные: Садовину такой эпитет кажется устаревшим как минимум на 10 лет. Сейчас, по его мнению, «Азбука вкуса» – такая, какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами.

Примерно год назад у компании появились новые совладельцы – 36,9% около года назад получили Millhouse Романа Абрамовича и Invest AG Александра Абрамова после того, как у совладельцев VMHY Holdings Андрея Вдовина, Алексея Масловского и Питера Хамбро возникли сложности с займом. Приход новых акционеров совпал со стабилизацией экономики страны, адаптацией «Азбуки вкуса» к продовольственному эмбарго и снижением кредитных ставок. И в последний год ритейлер снова начал активно наращивать сеть – в основном за счет компактных магазинов. Цель «Азбуки вкуса» – увеличить количество клиентов втрое.

Подросшая «Азбука вкуса» уже интересна инвесторам, да и сами совладельцы видят ее в будущем публичной компанией. «Амбиции такие есть», – осторожно комментирует вопросы о планах выхода на биржу Садовин. С весны менеджмент компании встречается с потенциальными инвесторами. Но, как сказал «Ведомостям» человек, близкий к одному из совладельцев сети, спешки нет и предварительный срок IPO – 2019 г. По его словам, к тому времени эффект от расширения сети станет максимальным, рост прибыли у компании будет высокий, положение на рынке и модель бизнеса – уникальные, поэтому совладельцы даже рассчитывают, что рынок оценит «Азбуку» с премией к «Магниту» и X5 Retail Group.

– В последние два года «Азбука вкуса» открывала в основном компактные магазины «АВ Daily» – почему вы решили расти за счет именно этого формата?

– Развитие «АВ Daily» – это наш ответ изменяющейся городской среде, тому, что происходит с Москвой и Санкт-Петербургом. Прежде всего речь о борьбе со стихийными парковками, городские власти заставляют людей больше ходить пешком. И с помощью «АВ Daily» мы научились работать с пешеходами. Изначально «Азбука вкуса» была настроена на покупки на неделю, а парковка была обязательной для любого магазина. И человек в среднем ходил к нам 2–2,5 раза в неделю. «АВ Daily» – это та же самая целевая аудитория, но другой тип потребления. Просто мы ловим этих же людей в другой момент и конкурируем не только с ритейлом, но и с общепитом, так как в таком формате обязательно кафе, там продается много готовой еды.

В современном мире стирается граница между ритейлом и общепитом: общепит привозит еду на дом, мы выпускаем готовую еду, открываем кафе. Например, часть нашей маркетинговой стратегии – сделать так, чтобы у нас был лучший кофе, лучший капучино в Москве, мы используем специальные виды молока, используем уникальные возможности собственной лаборатории.

– Вы поняли, что надо работать с пешеходами, когда появились первые платные парковки?

– Раньше. Мы изучали иностранный опыт – например, британские магазины Little Waitrose более компактны по сравнению с традиционными Waitrose, с большой долей готовой еды. Когда Waitrose запустила этот формат, покупатель стал ходить к ним в среднем не два раза в неделю, как раньше, а пять. Средний чек сократился, но общие траты за месяц выросли на 20%. Это очень здорово.

 – А за счет чего?

 – Они забрали эти деньги у более мелких магазинов, лавочек, либо у доставок еды, либо у ресторанов и т. д. Мы, как и рынок, идем по тому же пути.

 – Какую долю выручки сейчас компании приносят небольшие магазины?

 – Они приближаются к 10% оборота. В планах уравнять пропорции: в идеале оборот «АВ Daily» и «Азбуки вкуса» должен быть одинаковым.

 «АВ Daily» интересен еще тем, что он более маржинальный, чем «Азбука вкуса», так как доля продаж продуктов собственного производства и частных марок в нем выше, чем в супермаркете с более широким ассортиментом. В среднем валовая доходность продаж компактного формата на 6–8 процентных пунктов выше, чем у супермаркетов.

 – Сколько вы за этот год откроете «АВ Daily» и обычных «Азбук вкуса»?

 – У нас нет четкого плана – нам нужно открыть столько-то магазинов. В среднем сейчас мы открываем 3–5 магазинов в месяц.

 – У вас есть еще 20 точек от «Седьмого континента».

 – Да, мы должны открыть их в конце этого – начале следующего года, это будут полноформатные «Азбуки вкуса». Среди них есть знаковые локации: например, на Лубянской площади, в здании универмага на Смоленской площади.

 – Сколько стоила сделка по приобретению прав аренды?

 – Там не было сделки, мы просто переподписали договоры аренды.

 – А возможности сделок вы рассматриваете, есть ли кого покупать сейчас?

 – Смотрите, у нас такой интересный формат, что купить кого-то как бизнес, закрыть и переделать в «Азбуку» – глупо. Получится, что ты два раза платишь. Мы, наверное, готовы перекупать права аренды, но явно не бизнес. И речь, скорее, о единичных магазинах. Если встает вопрос о покупке целой сети, то, как правило, собственник выставляет их единым лотом. Вот сейчас на рынок вышел «Перекресток-экспресс».

 – Вам они интересны?

 – Мы смотрели их магазины, нам интересна только часть – около 25 точек. Если они так же [как «Седьмой континент»] будут раздавать аренду частями, мы в этом будем участвовать. В покупке бизнеса – нет. «Бахетле» тоже вроде бы продается, но у них бОльшая часть помещений в Москве – это те, от которых мы отказались. Даже с этой точки зрения неинтересно рассматривать покупку бизнеса.

В двух столицах

– Расскажите про Санкт-Петербург. Вы начали развиваться там, но сначала, как говорят эксперты, у вас не очень хорошо пошли дела, вы не сразу поняли местного покупателя и т. д.

– В Петербурге все происходит медленнее, чем в Москве, нужно было набраться терпения. Мы потерпели два года, настраивали формат, учились работать с местным потребителем.

– А есть ли действительно различия в спросе в Москве и Петербурге?

– Средний чек там такой же, как в Москве. По тому, что покупают: может, там чуть больше сладкого и чуть больше колбасы, но не знаю, можно ли такой вывод делать. В целом глобальных различий нет.

Сейчас наш петербургский бизнес развивается быстрее и лучше, чем московский. Поэтому мы начали открывать там «АВ Daily», сейчас ищем площадки под «Азбуки вкуса». Но из-за особенностей градостроения в Петербурге очень сложно найти место под супермаркет: историческая застройка, в подвал не в каждый пойдешь... А для «АВ Daily» там потенциал гораздо больше.

В целом Москва и Санкт-Петербург с областями – это регионы, где мы собираемся развиваться. Здесь проживает примерно 30 млн человек, среднедушевой доход – в 2 раза выше, чем по России. Это единственные регионы с притоком квалифицированной рабочей силы. В денежном выражении в этих регионах продается треть всех продуктов питания в стране. Сейчас примерно 4,5% населения этих регионов – наши клиенты, а потенциал – 15%. По сути, потенциал роста – в 3 раза.

– Почему до сих пор они не стали вашими клиентами? Вы слишком маленькие и до вас не все доходят?

– Наверное, да, нас еще мало, и не все доходят. Посмотрите на карту Москвы, например Восточный административный округ. Там живет 1,5 млн человек – больше, чем в Эстонии. И там всего один наш магазин.

– Каков сейчас портрет вашего целевого клиента?

– Думаю, это человек старше 30, семейный, по нашей статистике получалось полтора ребенка в среднем на семью. Ведущий активный образ жизни. Работают и муж, и жена.

– А какой доход на семью?

– По нашим расчетам, при доходах от 45 000 руб. на человека он уже может быть хотя бы репертуарным посетителем «Азбуки вкуса».

В целом если по России 40% и больше бюджета семей тратится на покупку продуктов, то основная наша аудитория тратит где-то 10–12%. Она более гибкая и стабильная. В случае катаклизмов в экономике всегда сдувает аудиторию, которая приходит время от времени за излишествами, потому что люди начинают себе в них отказывать. А ядро аудитории стабильно. И как только улучшается ситуация в экономике, мы по росту обгоняем все любые сети. В 2010–2012 гг., после кризиса 2008–2009 гг., сопоставимые продажи у нас росли сначала на 14%, а потом разогнались до 18%.

– Новых клиентов вы собираетесь привлекать в этом же сегменте?

– Рост идет в двух направлениях. Привлечение новой аудитории, в том числе менее состоятельной, и за счет территориального развития. Второе – развитие существующего клиента: например, мы забираем клиента у доставок еды и ресторанов нашими «АВ Daily».

– Какой рост сети за следующий год запланирован?

– Мы собираемся поддерживать текущие темпы роста, около пяти открытий в месяц, если трафик продолжит расти.

– Как долго вы можете расти такими темпами без ущерба для качества?

– Здесь такая же ситуация, как с производителями: когда ты активно растешь, надо следить за качеством. И если оно начало падать, приостанавливать рост. Основной риск – увеличение числа персонала, приход новых людей, приходится подстраивать систему обучения, делать ее более интенсивной. У нас есть департамент качества, он следит за количеством претензий. Пока скачка нет. Но развиваться некачественно – это не наш путь.

«Азбука» для всех

– По поводу вашей аудитории – вы постепенно начали уходить от позиционирования себя как премиального магазина...

– Мы давно уже ушли от этого. Премиальный – это 2006 г., это так давно было... Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть. Цены на обычные продукты, которые есть и у нас, и в обычных супермаркетах, одинаковые, плюс-минус 5%. Нас можно сравнить с «Перекрестком», Billa, Spar, «Викторией», «Магнолией» и т. д. У нас в политике компании прописано: ты можешь купить ту же продуктовую корзину, что привык покупать в другом супермаркете, за те же самые деньги. Но кроме этого у нас есть много чего еще. Поэтому нельзя говорить, что мы дорогая сеть. У нас дорогих продуктов в ассортименте больше, чем где-либо еще. Но ты не обязан покупать именно их, базовая корзина стоит в среднем по рынку, как во всех супермаркетах Москвы.

– Но вы же зарабатываете не на базовой корзине.

– Конечно! Мы зарабатываем на продукции собственного производства, частных марках, эксклюзивных товарах, собственном импорте. Основной заработок здесь. Стратегия привлечения состоит в том, что вы можете купить все то же самое, но с лучшим сервисом, в лучшей обстановке, с большим доверием к качеству продуктов. Ровно поэтому мы – качественная розница.

– Сейчас по карте расположения ваших магазинов можно, в принципе, рисовать карту социального неравенства в Москве.

– Да, была еще карта районов, которые голосуют за власть и которые за оппозицию, с нашими магазинами. Это уже кто-то за уши притянул.

– Но тем не менее вы развиваетесь там, где живет более обеспеченная часть населения. Если вы хотите охватить больше людей, вам придется идти в другие районы, менее доходные.

– Вот почему мы и придерживаемся политики, что наша базовая корзина стоит так же, как в среднем по рынку. И у нас много запросов из других городских районов [где пока нет «Азбуки вкуса»]. Хотя да, у нас исторически все было сосредоточено вокруг Кутузовского проспекта.

– Как вы боретесь с предубеждением, что «Азбука вкуса» – премиальный магазин?

– Никак. Мы просто открываемся, люди сами понимают. Мы строили бренд «Азбука вкуса» 20 лет, и я категорически не хочу, чтобы у компании была репутация продавца дешевых продуктов. Мы не про дешевые, мы про качественные продукты.

Суть «Азбуки вкуса» – это вторая часть ассортимента [за пределами базовой продуктовой корзины].

– Какие у вас планы по развитию своих брендов?

– У нас очень большая программа по собственным торговым маркам (СТМ). Сейчас СТМ есть во всех категориях. Базовый бренд «Просто Азбука» – это каждый четвертый товар в корзине. В обороте на собственные бренды приходится примерно 16%, мне бы хотелось довести где-то до 30% за счет новых линеек продуктов и правильного продвижения, чтобы частота покупок росла. Можно, например, добавлять линейки в готовой еде собственного производства: в прошлом году мы запустили очень успешные линейки – «Считаем калории» и для школьников, разработанную с НИИ детского питания. Мы в целом считаем очень перспективным развитие различных функциональных линеек готовой кулинарии, ориентированных на тех, кто следит за своим здоровьем, весом, мышечной массой и т. д.

– Вы замечаете восстановление потребительского спроса?

– Мы его замечаем уже примерно полтора года. В годовом выражении покупательский трафик растет в среднем на 4%.

– Как-то ситуация в банковской сфере на вас сказывалась? Может быть, депозиты компании были в каких-то проблемных банках?

– Нет, слава богу, нас сия чаша минула. Но то, что кредиты сначала стоили 8%, а потом стали 18%, – естественно, это на нас сказалось. Все [происходящее в экономике], конечно, на нас отражается. У нас все договоры были в валюте, сейчас 95% уже в рублях. Эмбарго тоже радости не много доставило.

Российские поставщики

– К слову об эмбарго. До сих пор в России одной из проблемных товарных категорий с точки зрения качества остается молочная продукция и сыры.

– Сейчас у нас в ассортименте [сыров] Россия, Швейцария и немножко Южной Америки есть. Это, наверное, наиболее пострадавшая категория товаров. Что касается российских производителей – есть несколько компаний, бизнес которых очень сильно вырос на фоне эмбарго. Но они готовились делать хорошие, качественные сыры, не ожидая эмбарго. А перед основной массой производителей, конечно, вся страна открылась, они нацелены на объем, а не на качество.

– Как вы находите качественных российских поставщиков?

– В большинстве случаев они нас находят. Потенциал продаж качественного товара в «Азбуке вкуса» значительно выше, чем в любой другой сети.

– Кто из российских поставщиков сыров появился в вашем ассортименте за последние годы?

– «Ko&co», например. Они из Смоленской области, производят сыры по французским технологиям.

– А есть проблема, что, скажем, поставщик сыра сначала привозит продукт определенного качества, а через некоторое время от него начинает поступать товар, скажем так, с немного другими характеристиками?

– Такое бывает. Мы контролируем это через нашу лабораторию качества, есть также график аудита, особенно для поставщиков товаров под нашими частными марками. Их производство проходит аудит раз в год. Продукция сторонних поставщиков подвергается выборочной проверке, если есть подозрения относительно качества. Дальше либо он исправляется, либо мы с ним расстаемся. Не могу сказать, что таких случаев стало больше. Просто когда кто-то резко пытается нарастить объем производства – это касается всех, не только сыров, – всегда есть риск потери качества.

Подробнее интервью можно прочитать в электронной версии газеты «Ведомости».