Точный удар: почему бизнесменам нужно изучать искусство войны.

Автор статьи: Сергей Белоусов - Председатель правления компании ParallelsCEO и основатель и генеральный директор компании Acronis.

IMG_9350
 

 

Ясная и доступная всем участникам команды стратегия позволяет правильно принимать решения и избегать многочисленных психологических ловушек, которые ставит нам подсознание

Технологические компании обычно либо вырастают до очень большого размера, либо исчезают. Если маленький бизнес нередко можно создать только при помощи активных и эффективных действий, то для большого бизнеса такие действия обязательны, но недостаточны. Для создания большого бизнеса нужна правильная стратегия.

О стратегиях написано много, особенно в последнее время, но мне кажется, что все необходимое об этом было сказано в книгах о военной стратегии — в древнекитайском трактате «Искусство войны» Сунь Цзы, «Самурае без меча» Масао Китами и «Книге пяти колец» Миямото Мусаси. В военном планировании много простых идей, которые применимы и к бизнесу.

Например, надо хорошо знать своих соперников и их слабые места, чтобы четко определять те моменты, когда конкурента можно уничтожить одним ударом. Помнить, что столкновения с подготовленным противником надо избегать или вступать в сражение только на том участке бизнеса, где ты чувствуешь свое превосходство. Или что важно хорошо знать себя и свою компанию, чтобы соотносить ее возможности и эффективность стратегии. И многое другое.

 

Бизнес — это групповая человеческая деятельность, которая не так сильно отличается от военной. В этих книгах просто изложены стратегические основы получения решающего превосходства в конфликтах, соревнованиях всех уровней, они релевантны для любой конкурентной человеческой активности. Ясная и доступная всем участникам команды стратегия позволяет быстро ориентироваться, объективно оценивать события и принимать решения.

В основе стратегического бизнес-планирования лежат три основных принципа:

1) Стратегия должна создавать уникальность компании и описывать основные действия, формирующие ее ценность.

2) Грамотное стратегическое планирование должно четко определять, что не надо делать в условиях конкурентной борьбы, предполагая варианты компромиссных решений.

3) Стратегия должна быть уникальна и подходить именно этой компании, соответствуя ее возможностям и ресурсам.

Однако даже с правильной стратегией в принятии решений все непросто. Отдельное ошибочное решение может быть принято из-за недостатка информации, неадекватного определения значимости проблемы или неумения видеть перспективы. Но неверное принятие решений это системная проблема, и она заключается в нашем способе мыслить. Нам хочется верить, что мы мыслим рационально и объективно. Однако нам свойственна необъективность, основанная на подсознательном выборе действий при принятии решения. Причины и механизмы этой необъективности описаны в Теории принятия решений, ставшей в последние годы отдельной наукой. На основе понятий и методов математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии изучаются механизмы, помогающие выбирать способ решения проблемы. Бессознательно человек ограничивает альтернативы и часто не видит или не рассматривает объективно новые варианты решений. Этому препятствует несколько типов психологических ловушек. Вот некоторые из них.

Анкерные ловушки

Первая полученная информация — впечатление, оценки, данные — оказывается наиболее весомой и значимой и почти всегда влияет на все последующие суждения при принятии решения.

Этого сложно избежать, но можно научиться не оценивать приоритетность информации по порядку ее поступления. Принимая решение, не стоит делиться своими оценками и предварительными заключениями со своими менеджерами, чтобы у них не возникло анкерного эффекта от ваших идей.

Однако, зная об эффекте такой ловушки, можно выгодно использовать ее на переговорах, начав обсуждение условий с высокой, но оправданной цены на продукты или услуги вашей компании.

Ловушки статус-кво

Источник таких ловушек лежит глубоко в нашей психике, в нашем стремлении защититься от совершения каких-то действий, избежать ответственности за принятие решения. Легкий путь — придерживаться статус-кво, потому что это не вызывает психологического дискомфорта. В таком случае все новые решения принимаются без энтузиазма и редко становятся настоящей альтернативой тому, что уже есть.

Чтобы избежать этого, надо чтобы первое пришедшее в голову решение не рассматривалось как единственно возможное. В некоторых случаях оно действительно может оказаться лучшим, но не выбирайте его по умолчанию, просто потому, что это удобно.

Анализируйте свои текущие цели, часто статус-кво оказывается барьером для их достижения. Не переоценивайте расходы и усилия, которые могут быть потрачены на изменение ситуации.

Ловушка невозвратных затрат

В бизнесе и в мире в целом очень много неопределенности, поэтому иногда хорошие решения приводят к плохим результатам. Часто лидер не умеет признавать это и вовремя прекратить проект, потому что боится потерять уже потраченные деньги, время и усилия. Однако, оправдывая свой неверный выбор, он теряет еще больше.

Наблюдайте за влиянием ловушки невозвратных затрат на ваши решения и решения ваших подчиненных. Самые опытные менеджеры не застрахованы от ошибок в суждениях, и важно смотреть на историю всех решений с учетом того, что было известно на момент их принятия. Перераспределяйте ответственность, если это необходимо, но не создавайте в компании культуру страха перед ошибкой — это затуманит сознание ваших менеджеров. Даже самое умное решение может иметь плохие последствия. И помните слова Уоррена Баффетта: «Самое важное, что нужно сделать, если оказался в яме, — это перестать копать».

Ловушка подтверждающих доказательств

Во-первых, подсознательно мы склонны принимать решение что-нибудь сделать еще до того, как поймем, зачем вообще мы это делаем. Во-вторых, мы все с большим удовольствием занимаемся вещами, которые нам нравятся и vice versa (наоборот). Эта тенденция отражается и на принятии решений. Информация, поддерживающая нашу точку зрения, всегда кажется более значимой, чем доказательства противоположного.

Принимая решение, думайте о своей мотивации — вы действительно собираете факты, чтобы сделать правильный выбор, или вы ищете доказательства, подтверждающие ваши идеи. Важно уметь находить контраргументы для своих предварительных решений или использовать менеджеров в роли адвокатов дьявола, оспаривающих ваши выводы. В поисках совета не задавайте наводящих вопросов, провоцируя остальных подтвердить ваше решение. Если менеджеры всегда поддерживают вашу точку зрения, поменяйте команду. Не окружайте себя yes-men.

Ловушка формулировок

Первый шаг для принятия решения — формулировка вопроса. Это же один из самых опасных шагов. Постановка вопроса очень сильно влияет на выбор решения. Никто не анализирует, как могло бы измениться решение, если бы проблема была поставлена по-другому.

Важно иметь несколько формулировок одной и той же задачи. Когда другие предлагают решения, попросите их сформулировать задачу и убедитесь, что в их формулировке нет искажений, которые могут повлиять на результат.

Ловушка недооценки неопределенности

Делать оценки или прогнозы относительно неопределенных событий сложно. Менеджеры вынуждены постоянно прогнозировать развитие событий, но они редко получают четкую обратную связь о точности своих прогнозов. Так, например, прогнозирование продаж — очень приблизительное занятие, и его точность всегда относительна. Надо понимать, что наше сознание редко достаточно откалибровано для точного прогнозирования в условиях неопределенности.

Чтобы снизить эффект возможной переоценки своей правоты и излишней самоуверенности в прогнозах, продумывайте не только лучший, но и худший исход ситуации.

Ловушка эффекта реминисценции

Прогнозирование будущего часто строится на воспоминаниях из прошлого. Принимая решение, особенно сложное, мы неосознанно ориентируемся на прошлый опыт. От степени эмоциональности события зависит яркость воспоминания о нем. Поэтому при принятии решения надо ориентироваться не на впечатления, а на статистику. «Верим мы в Бога, но все остальное приносят данные», — сказал Уильям Эдвардс Дэминг. Убедитесь, что решение принимается с анализом статистики, а не под влиянием воспоминаний, впечатления от текущей ситуации и предположений о ее возможном развитии.

Когда речь идет о принятии решений в бизнесе, редко бывают очевидные ситуации. Наш мозг постоянно работает. Но часто работа мозга становится препятствием, а не помощью, потому что эти психологические ловушки встроены в мыслительный процесс. Они могут влиять на наши заключения по отдельности или в комплексе — решение принимается под воздействием первого впечатления, потом мы начинаем искать подтверждение правильности этого решения, оправдывая его, мы попадаем в ловушку затрат, это со временем приводит к проблеме статус-кво и не оставляет шансов принять мудрое, адекватное именно этой ситуации решение. Непросто избавиться от уже укоренившихся способов работы вашего сознания. Но лучшая защита от эффекта этих ловушек — изолированно или в сочетании — это осознание. Зная о таком влиянии подсознания на выбор решения, вы можете избежать сложностей, замечая ошибки в мышлении, прежде чем они станут ошибками в рассуждении и, как следствие, принятии важных решений. Это даст вам дополнительное, большое преимущество в выборе, который вы делаете.

http://www.rbc.ru/opinions/business/14/03/2017/58c7cc329a79470adfcec757

MIPT Alumni Network15 марта 2017
536
 0.00